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加快构建与企业发展高度匹配的人力资源支撑体系

2019-11-05 来源:攀钢日报

   
    
    近几年,攀钢应对市场寒冬,在人力资源优化,产线、产品结构调整等领域走出了一条艰苦卓绝的道路,为攀钢结束6年亏损,生产经营创历史最好水平提供了强力支撑。但与中国宝武集团相比,攀钢在人力资源优化、打造高效精干的专业化干部职工队伍方面,还存在哪些差距,如何追赶?近日,记者就此问题,专访了攀钢人力资源部(党委组织部)部长杨立。
    对标对出危机
    中国宝武集团人力资源优化持续迭代的做法,值得攀钢借鉴和学习
    人多负担重,物流成本高,一直制约着攀钢的发展。那么,国内先进企业是如何解决人力资源问题的,对标学习中国宝武集团后,攀钢人力资源部立即进行讨论,全面剖析问题,查找差距,制定措施。
    杨立说,本着让离开的员工有想头、留下的员工有希望的原则,从2014年开始,攀钢把人力资源优化作为全面深化改革的重要举措,先后完成攀成钢、攀长特、工程公司、攀钢钒等11家单位的人力资源优化工作,在册职工由2013年末的90147人减少到2018年末的46515人,减少43632人,减幅48.4%,劳动生产率增幅达到50.62%。由此产生的《基于瘦身健体的人力资源优化配置》创新成果,荣获第24届全国企业管理现代化创新成果一等奖,入选国家行政学院改革成功案例,并在全国政协第70次双周协商座谈会上介绍经验。
    与自己比,感觉还可以。与先进企业比,却吓一跳。杨立列举了一组数据:2018年,攀钢钢铁主业劳动生产率仅651吨/人·年,而湛江钢铁为1700吨/人·年,未来湛江钢铁劳动生产率将达到2500吨/人·年以上。但中国宝武集团并没有止步,人力资源优化持续迭代,在岗职工人数仍然以每年8%的比例进行优化。“如此大的差距,让我们压力陡增。”杨立认为,只有带着强烈的忧患意识,加快追赶步伐,企业才能走得更远。
    对标找出差距
    始终坚持全系统、全要素集中一贯制管理,是人力资源优化之本
    中国宝武集团下属梅钢集团曾与攀钢在同一起跑线,重组后发生了翻天覆地的变化。梅钢集团能做到的事,攀钢为什么做不到?
    杨立说,最核心的在于中国宝武集团始终坚持了一贯制管理。以五制配套管理模式和两化融合为例,攀钢也一直在推行,但没有形成一套系统性、全要素的管理模式,导致机构不简、人员不精,信息化、自动化程度不高,作业点分散、不集中等问题一直存在,为攀钢人力资源优化带来了一定难度。另一个原因,攀钢与中国宝武集团相比,在形成合理、稳定的职工退出通道,以及人力资源优化的激励政策等方面,攀钢也存在一定差距,影响了单位和职工的积极性。
    可喜的是,虽然存在差距和不足,攀钢人力资源优化工作一直在向前迈进。杨立介绍说,2019年,攀钢在人力资源优化方面继续强力出击,清理整顿不规范劳动关系专项工作,净化和规范劳动关系。做实劳务压减工作,各单位拿出了多措并举优化岗位、利用在岗职工转岗置换劳务用工等革命性举措。2019年,攀钢必须完成劳务人数在2018年的基础上压缩30%、劳务费用同步压减、全员劳动生产率提升12%的人力资源优化目标。
    对标明确方向
    全面优化人力资源,加快构建与企业发展高度匹配的人力资源支撑体系
    越对标,思路越清晰,越对标,时间就越紧迫。杨立说,作为攀钢“最强大脑”,攀钢机关也历经多次改革,人员结构更精干,工作效率更高效,参谋、协调、服务等职能得到充分发挥,为新攀钢建设作出了积极贡献。人力资源部将继续发挥好“最强大脑”作用,以“四定”为抓手,全面优化人力资源。引导各级领导干部做改革的推动者和实干家,破解人力资源优化工作难题;做实岗位评价、岗位写实等基础工作,优化管理层级,深耕扁平化,压缩管理人员占比,精简岗位人员,真正实现“四定”目标;探索建立完善“增人不增资、减人不减资”的收入分配鼓励导向机制,赋予子企业更多的分配自主权;研究制定科学合理的退出机制,确保人力资源优化过程中人员平稳安置、成本受控;推行“操作室集中化”“操作岗位自动化、无人化”,为人力资源优化提供强大保障;健全完善具有攀钢特色的人才培养机制,将人才优势转化为核心竞争优势。同时,要制定有效的人力资源优化滚动目标,坚定不移继续推进人力资源优化,为实现攀钢高质量发展和参与国际化竞争提供坚强的人力资源保障。
    (记者 胡毅 黄海)

 
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